Sinds september 2025 beschrijf ik op deze blog mijn ontdekkingstocht tijdens de leergang Digitale Transformatie van Marco Derksen bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Geïnspireerd door Marco’s essay (Derksen, 2025) over de energietransitie werd mij één ding al snel duidelijk: het hoger onderwijs staat voor een vergelijkbare, fundamentele transitie. We moeten bewegen van een lineaire ‘diplomafabriek’ naar een levend, regeneratief ecosysteem (Van Popta, 2026). Maar hoe ziet die transformatie er in de praktijk uit? En hoe pakken we dat aan binnen de HAN? In deze blog geef ik als afronding van de leergang antwoord op drie vragen: welk probleem los ik op, wat is mijn oplossingsrichting en hoe pak ik dit aan?

1. Welk probleem los ik op?

De hoofdvraag waarmee ik mijn zoektocht in de leergang begon: Hoe ziet digitale transformatie eruit voor het hoger onderwijs?

Om die vraag te beantwoorden, grijp ik terug naar het theoretische raamwerk van Gregory Vial (Vial, 2019). Vial stelt dat digitale transformatie niet begint met de technologie zelf, maar met de disruptie die die technologie veroorzaakt in de buitenwereld. Die ontwrichting dwingt organisaties tot een strategische reactie. Technologie is hierin de driver van de crisis, maar vormt gelijktijdig een essentieel onderdeel van de oplossing.

In het onderwijs maken we een cruciale denkfout: we behandelen de digitale transformatie als een gecompliceerd probleem, terwijl het een complex probleem is. In het boek The Moon and the Ghetto van Richard R. Nelson (Nelson, 1977) wordt het verschil helder uitgelegd: een raket naar de maan sturen is gecompliceerd, het is zeer technisch, maar voorspelbaar en beheersbaar via blauwdrukken. Een onderwijsecosysteem daarentegen is complex, namelijk onvoorspelbaar, vloeibaar en constant in beweging.

Daarbij komt dat we ondertussen een verschuiving zien van een wereld met lineaire, voorspelbare processen naar een complexe, onvoorspelbare informatiesamenleving. Castells (Castells, 2010) beschrijft de maatschappelijke verschuiving, en Marco Derksen (Mandour & Derksen, 2024) beschrijft de organisatorische en leiderschapsimpact daarvan in de Nederlandse praktijk.

Data is overal, maar betekenisvol inzicht is schaars en wordt steeds schaarser. Sander Duivestein (van het Verkennings Instituut Nieuwe Technologie van Sogeti) noemde dit tijdens de leergang ‘Digital Darwinism’: de wereld verandert sneller dan het aanpassingsvermogen van organisaties. Wie stilstaat, raakt achterop of erger: irrelevant. Ook schetste hij het volgende beeld: we zien door technologie niet alleen de ‘vervlakking van ons denken’ waar Nicholas Carr (Carr, 2010) in zijn boek The Shallows ooit voor waarschuwde, maar inmiddels ook maatschappelijke versplintering (ieder zijn eigen waarheid) en vervreemding (het verlies van een gedeelde realiteit). In die context is een blinde “AI First”-strategie gevaarlijk. We moeten kritisch nadenken over hoe en waarom we AI inzetten.

Het Streetlight Effect in de klas

In het onderwijs dreigen we in een gevaarlijke cirkelredenering te belanden: “We automatiseren wat we kunnen automatiseren, en we meten wat we kunnen meten.” Dit is het voorbeeld van het Streetlight Effect (Kaplan, 1964): we zoeken onze verloren sleutels onder de lantaarnpaal, niet omdat ze daar liggen, maar omdat daar toevallig licht is. We proberen onderwijs te vangen in dashboards en systemen met data die we kunnen meten, terwijl de echte waarde onderbelicht blijft.

Een terugkerende uitdaging die ik in het onderwijs zie als het gaat om digitale transformatie: technologie is een oplossing, maar als de docent geen probleem ervaart, is de technologie overbodig of zelfs storend. Als een docent digitalisering afwijst, zijn er twee scenario’s mogelijk:

1. De docent heeft gelijk: Het onderwijs in die klas is van hoge kwaliteit, er is veel menselijk contact en studenten halen het beste uit henzelf. Technologie toevoegen ‘omdat het moet’ doet hier afbreuk aan de kwaliteit (Don’t fix what isn’t broken).
2. De docent ziet het probleem (nog) niet: De wereld verandert (AI, veranderende skills op de werkvloer), maar de klas blijft zoals het was. Dan moeten we geen technologie pushen, maar de visie op wat “goed onderwijs” is gezamenlijk herijken (en de verandering ervaren, zie verderop).

De belangrijkste les van de leergang is voor mij een paradox: hoe meer we afhankelijk worden van technologie, hoe belangrijker menselijke vaardigheden worden. We moeten stoppen met het blindelings importeren van verdienmodellen van de Big Tech uit Silicon Valley. Laten we technologie juist gebruiken om menselijke interactie niet te vervangen, maar te verdiepen. Van kennis als macht, naar wijsheid en menselijkheid.

2. Wat is de oplossingsrichting?

Mijn oplossingsrichting voor de digitale transformatie in het hoger beroeps onderwijs is het Regeneratief Onderwijsmodel (Van Popta, 2026). De HAN moet in mijn visie transformeren van een gesloten diplomafabriek naar een open, levend ecosysteem dat nauw samenwerkt met de omgeving (andere kennisinstellingen, werkveld etc.). Volgens het raamwerk van Vial (Vial, 2019) vraagt dit om een tweeledige verandering:

• Technisch: Datagedreven werken en het bouwen van digitale ecosystemen.
• Organisatorisch: Het creëren van een ambidextere (tweehandige) organisatie. Dit betekent dat de HAN enerzijds een stevige, hiërarchische structuur behoudt voor de dagelijkse operatie, én anderzijds ruimte biedt aan een adaptief netwerk voor vernieuwing.

Execute versus Search

Patrick van der Pijl van Business Models Inc. liet ons in zijn gastcollege zien dat de vraag niet langer is of je moet innoveren, maar hoe. Met het Business Model Canvas kun je ontdekken waar je huidige waarde zit (Where is value?) en waar de toekomstige waarde ligt (Where is value next?). Hij introduceerde daarbij het volgende onderscheid:

1. EXECUTE: De dagelijkse uitvoering van je huidige business (de tanker).
2. SEARCH: Het experimenteren, leren en navigeren in het onbekende (de speedboot).

Mijn observatie is dat we ons bij de HAN, net als veel onderwijsinstellingen, vooral focussen op Execute. We vergaderen ons suf over accreditaties en processen, waardoor er geen ruimte overblijft voor Search. Terwijl die balans juist cruciaal is om het Innovators Dilemma (Christensen, 1997) te overleven: als je je huidige model niet durft te ontwrichten, doet een ander het voor je.

In de leergang-opdracht over de Business Model Shift hebben we een uitwerking gemaakt van een volledig digitaal model voor Leven Lang Ontwikkelen (LLO). Dit bleek nog best ingewikkeld. Je kunt niet zomaar een product online zetten; een digitale business speelt volgens compleet andere regels waarin alles draait om snelheid, schaalbaarheid en vloeiende data. Je moet vertrekken vanuit de échte ‘pains en gains’ van de klant. Wat wil een professional nu écht voor elkaar krijgen? Het project van Patrick bij de Hogeschool Utrecht liet zien: ga niet af op spreadsheets en anonieme demografie, maar ga direct in gesprek met ‘echte mensen’ om je aannames te valideren. Ga de werkvloer op!

Eerst de processen, dan de Tech: Lessen van ING, Eneco en Philips

Als we kijken naar een aantal grote organisaties uit het bedrijfsleven, zien we vergelijkbare wetmatigheden als het gaat om digitale transformatie:

• ING (Olsthoorn, 2025): Bij ING ontdekten ze dat je AI niet als een pleister op een wond moet plakken. Hun motto: “Wat willen we oplossen? Dan pas kijken we naar de technologie, niet andersom.” Bovendien brengt ING AI bewust niet onder bij de IT-afdeling, maar direct bij de business. Zo blijft de focus op echte, menselijke problemen in plaats van innovatie om de innovatie.
• Eneco (Van Popta, 2026): Bij Eneco wordt volop geëxperimenteerd met voicebots en GenAI, maar kwamen ze tot de conclusie dat de human agent onmisbaar blijft voor complexe, empathische klantvragen. Hun belangrijkste strategische zet? Eerst de backend op orde brengen (data, infra en kennismanagement). Pas als je fundament staat, kun je écht datagedreven werken.
• Philips (Van Popta, 2026): Tijdens ons bezoek aan het Philips Museum zagen we hoe dit bedrijf al 130 jaar overleeft door via de methode van working backwards continu te transformeren. Hun belangrijkste les voor de HAN is: transformatie begint met stoppen en opruimen. Geïnspireerd op Peter Hinssen’s (Hinssen, 2014) The Day After Tomorrow (de 70-20-10 regel) rekent Philips actief af met legacy-systemen, oftewel: The Shit of Yesterday (SOY). AI helpt Philips nu om die oude systemen in kaart te brengen en op te ruimen, zodat er letterlijk ruimte ontstaat voor innovatie.

3. Hoe ga ik de transformatie aanpakken?

Hoe breng je deze twee kanten (execute en search) op een organische manier naar de HAN? Ik kies in de digitale transformatie bewust voor het organiseren van multidisciplinaire dialoogtafels en een wendbare speedboot in plaats van een grootschalig, top-down veranderplan. Ik denk namelijk dat we de verandering fundamenteel anders moeten gaan organiseren. Verandering laat zich niet top-down uitrollen; verandering ontstaat als een beweging, gedreven door verlangen in plaats van urgentie.

De Drie Horizonnen

Om het verandergesprek binnen de HAN zuiver te voeren, helpt het model van de drie horizonnen uit het gastcollege van LouLou Nekkers (Nekkers, 2025). Dit model is oorspronkelijk ontwikkeld door McKinsey als strategisch model voor groei en innovatie (Curry & Hodgson, 2008).

• Horizon 1 (Heden): De managers die het huidige systeem (de diplomafabriek) draaiende houden.
• Horizon 2 (Transitie): De ondernemers die experimenteren met pilots en speedboten.
• Horizon 3 (Toekomst): De visionairs die de nieuwe werelden en ecosystemen schetsen.

Een succesvolle organisatie heeft zowel de managers, als de ondernemers en de visionairs nodig in de transformatie. Daarbij is het belangrijk om de drie horizonnen te verbinden en van de onderlinge dialoog een positief gesprek te maken door elkaars rol te erkennen en te waarderen.

Wolken en een ijsberg

Thijs Homan (Homan, 2019) laat zien dat werkelijke transformatie plaatsvindt in de informele gesprekken bij het koffieapparaat (offstage), en absoluut niet in de gelikte PowerPoint-presentaties van het management (onstage). Mensen bewegen zich in verschillende “wolken” (mentale modellen). Je verandert een organisatie niet door een nieuwe wolk van bovenaf op te leggen, maar door aan te sluiten bij de beweging en de energie die er lokaal al is.

Daarbij moeten we waken voor zogenaamde defensieve routines. Chris Argyris (Argyris, 1991) waarschuwde al: als we ongemak vermijden in organisaties, leren we niet. Defensief gedrag, zoals informatie achterhouden of ja zeggen maar nee doen, houdt de status quo in stand. Rogier Schmit van The Next You introduceerde in zijn gastcollege de “Iceberg of Ignorance” (Yoshida, 1989): wat zichtbaar is voor het topmanagement is slechts het topje van de ijsberg. De échte, rauwe problemen en barrières zitten dieper in de organisatie begraven. Marco Derksen (Derksen, 2026) werkte dit recent uit in zijn blog over de mythe van deze ijsberg. Hij komt tot de conclusie dat in de huidige tijd informatie niet verdwijnt tussen hiërarchische lagen, maar in dashboards en systemen.

Leiderschap in deze onzekere tijden betekent fungeren als een gids op onbekend terrein. Rogier Schmit’s advies voor leiders: begin klein, wees naïef (durf te vragen: “waarom doen we dit eigenlijk al jaren zo?”), vertrouw blind op je team en blijf continu leren.

De Veranderfilosofie: Leren kijken met de blik van Hockney

Het bestaan van de Iceberg of Ignorance bewijst een fundamenteel organisatieprobleem: we kijken niet allemaal naar dezelfde werkelijkheid. Het topmanagement ziet een gestroomlijnd dashboard (onstage), terwijl de docent in de klas worstelt met de dagelijkse praktijk (offstage). Om deze kloof te overbruggen, moeten we anders leren kijken.

De recent overleden kunstenaar David Hockney (Hockney & Gayford, 2016) liet met zijn beroemde fotocollages (joiners) zien dat één statische foto de werkelijkheid altijd vervormt. Pas wanneer je tientallen foto’s vanuit verschillende hoeken en tijden over elkaar heen legt, zie je de echte, bewegende waarheid. Met Hockney kijken is beter kijken. Binnen de HAN betekent dit dat we de traditionele managementblik moeten durven fragmenteren door vanuit meerdere perspectieven te kijken, zoals ik dat heb gedaan bij de ontwikkeling van het Integraal AI-kader van de HAN (Van Popta et al., 2025).

In zijn boek De Veranderfilosoof trekt Daniel Wolfs (Wolfs, 2023) deze filosofische lijn door naar verandermanagement via de drie levensstadia van Søren Kierkegaard. Organisaties die transformeren, doorlopen vaak exact dezelfde drie stadia:

De Mythe van Beheersing: De grootste valkuil voor de HAN is blijven steken in het Ethische stadium. We zijn zo gewend om risico’s af te dekken met spreadsheets en accreditatiekaders, dat we de vloeibaarheid van de informatiesamenleving mislopen.

Digitale transformatie eist uiteindelijk een Leap of Faith. Een sprong in het diepe waarbij we de illusie van totale top-down controle loslaten (het ethische stadium) en durven te vertrouwen op de wetmatigheden van een netwerk (het religieuze stadium). We moeten durven varen op de energie van koplopers en de uitkomst durven loslaten.

Het is deze meer filosofische sprong die de basis vormt voor mijn organische veranderaanpak binnen de HAN. Ik wil niet iets uitrollen, maar een beweging starten.

Mijn eigen Leap of Faith: Van toeschouwer naar koploper

Als ik heel eerlijk ben, is deze leergang en de uitwerking van het regeneratieve onderwijsmodel voor mij persoonlijk ook een intense Leap of Faith geweest.

Het is verleidelijk en veilig om in het ‘Ethische stadium’ van het onderwijs te blijven hangen. Het stadium waarin we braaf binnen de kaders van onze eigen instelling blijven werken, meepraten in onstage vergaderingen, formulieren optimaliseren en wachten tot ‘boven’ beslist hoe de koers verandert. Dat is comfortabel, maar het lost de transitiecrisis waar de informatiesamenleving ons in duwt niet op.

Mijn persoonlijke sprong in het diepe begon in september 2025. Zonder formele toestemming besloot ik mijn visie op de toekomst van het hoger beroeps onderwijs op mijn eigen blog (vanpopta.com) te gaan delen. Ik ruilde de onstage veiligheid van de HAN-bureaucreatie in voor de offstage vloeibaarheid van het open netwerk. Dat was spannend. Want wat als er niemand reageert? Wat als collega’s mijn idee over de ‘diplomafabriek’ te radicaal vinden? Wat als de tanker mij negeert?

Het opnemen van de podcast en het opzetten van multidisciplinaire dialoogtafels, zijn bewuste vervolgstappen om de controle los te laten. Ik stap hiermee uit de hiërarchie en kies voluit voor de wetmatigheden van het netwerk. Waarom? Omdat we in verandertrajecten vaak vergeten dat transformatie fundamenteel over voelen gaat en veel minder over ratio. Door een goed, rationeel verhaal gaat de verandering misschien wel in je hoofd zitten, maar het komt nog niet automatisch uit je handen.

Daniel Wolfs verwijst in zijn boek (Wolfs, 2023) naar de onlangs overleden Nederlandse dichter Lieke Marsman (Marsman, 2020), die in 1 van haar columns schreef:

“Gevoel is de enige directe relatie tot de werkelijkheid die binnen onze mogelijkheden ligt. Denken is die werkelijkheid van een afstandje aanschouwen en er verstandige dingen over zeggen, maar voelen is die werkelijkheid zijn.”

Zolang we de digitale transformatie binnen het hoger onderwijs alleen maar vanaf een afstandje ‘aanschouwen’ in spreadsheets en stuurgroepen, veranderen we niet. De oplossing zit in de directe ervaring: als je écht ervaart dat de wereld om je heen kantelt, pas dan verander je wel.

Ik weet op dit moment nog niet precies waar de speedboot gaat stranden, of hoeveel HAN-collega’s er daadwerkelijk aanschuiven aan de dialoogtafels. Maar dat is exact wat Wolfs bedoelt: transformatie ontstaat niet omdat het risicoloos is uitgedacht, maar omdat we de werkelijkheid durven te zijn. Dit digitale product is niet mijn eindstation; het is de uitnodiging aan de lezer om met mij mee te springen en het onderwijs van de toekomst samen te gaan ervaren.

De Reis van de Verandering

In plaats van een grootschalige organisatieaanpassing, geloof ik in een viraal veranderproces. Leandro Herrero’s Social Proof Theory (Herrero, 2011) leert dat je slechts 5% tot 8% van de collega’s (die de informele leiders zijn) in beweging hoeft te krijgen om een hele organisatie mee te krijgen. Verandering kun je daarin aanpakken als een positief virus. Daniel Wolfs van The Change Studio schetste in zijn gastcollege dat het belangrijk is om geen storyselling te doen (een verhaal pushen), maar echte storytelling: het ophalen, delen en verbinden van de verhalen die al leven op de werkvloer. Ook vroeg hij aandacht voor de zogenaamde antenarratives van David Boje (Boje, 2001), de chaos van meningen die voorafgaat aan de verandering en de voedingsbodem vormen voor de toekomst. Soms zitten de grootste belemmeringen niet in wat we doen, maar in hoe we met elkaar omgaan. Arend Ardon (Ardon, 2020) spreekt over circulaire patronen: interacties die zich herhalen, vaak onbewust, en verandering blokkeren.

Bovengenoemde inzichten heb ik vertaald in de volgende stappen in mijn veranderreis:

Stap 1: Storytelling

Ik ben gestart met het delen van mijn visie op de toekomst van het hoger beroeps onderwijs via mijn blog en via LinkedIn. De post heeft veel mensen bereikt en leverde mooie reacties op (3,675 Impressions, 2,186 Members reached, 103 Social engagements).

Vervolgens heb ik een podcast opgenomen, waarin ik (kritisch) ben geïnterviewd over mijn visie.

Met het delen van mijn verhaal heb ik de eerste informele netwerken gestart.

Stap 2: Multidisciplinaire Dialoogtafels

De volgende stap, die ik ga zetten is het inrichten van 1 of meer fysieke dialoogtafels. Hierin gaan we in gesprek over mijn visie op de toekomst van de HAN. Aan deze tafels ontmoeten de drie horizonnen van McKinsey elkaar om openlijk het ongemak te bespreken en de Iceberg of Ignorance te doorbreken. Bij voorkeur sluiten hier ook studenten en vertegenwoordigers uit het werkveld aan. Ik wil deze tafels na de zomervakantie organiseren.

Stap 3: Smeden van de ‘Coalition of the Willing’ via Sociale Infectie

De uitdaging wordt om de koplopers die tijdens de dialoogtafels opstaan te vinden en te verbinden. Ik zoek mensen die vanuit verlangen willen bewegen, niet omdat een beleidsnota het voorschrijft. De eerste gesprekken hierover heb ik in stap 1 al gevoerd met verschillende collega’s. Het regeneratieve onderwijsmodel lijkt onder andere goed te passen bij de uitdagingen in de energietransitie, waar gezocht wordt naar oplossingen voor talentontwikkeling gericht op innovatieve profielen, die we nog niet kennen.

Stap 4: De Speedboot (Het Experiment)

Om de beoogde transformatie in de praktijk te brengen richt ik als laatste stap een experimenteerruimte in waarin de ‘coalition of the willing’ aan de slag kan met de beoogde Business Model Shift, zoals beschreven in het regeneratief onderwijsmodel. We beginnen klein, met één experiment los van de mammoettanker, waarin we aan de slag gaan met de ontwikkeling van studenten en tegelijkertijd de organisatie ontwikkelen met de inzet van AI als co-intelligentie.

De toekomst begint vandaag

Mooie ideeën over onderwijsinnovatie hebben we binnen de HAN genoeg. De echte uitdaging ligt in de opschaling, de implementatie en de durf om onze eigen kijk op verandering te veranderen. Het Rapport Wennink (Taskforce Versterking Grote Bedrijven-ecosysteem, 2024) is duidelijk: Nederland móét radicaal investeren in digitaal talent en wendbare vaardigheden. Regionale initiatieven zoals LifePort Arnhem Nijmegen laten al zien hoe we die brug kunnen slaan door onderwijs, overheid en het bedrijfsleven vloeiend met elkaar te verbinden.

De keuze is uiteindelijk aan ons. Blijven we angstig vasthouden aan de vertrouwde, meetbare muren van de diplomafabriek? Of tonen we leiderschap, omarmen we de complexiteit en stappen we over naar een regeneratief ecosysteem?

“We kunnen de wereld niet veranderen, alleen onze manier van denken. Maar als we dat doen, verandert de wereld.” Donella Meadows (Meadows, 2008)

De bouwstenen uit de leergang liggen klaar. De speedboot ligt aan de kade. Vaar je mee, of blijf je op de tanker achter? Laat je horen in de reacties en sluit je aan bij de coalition of the willing!

Bronnen & Literatuurlijst

• Ardon, A. (2020). Circulaire patronen in organisaties: Hoe we onbewust de status quo in stand houden. Business Contact.
• Argyris, C. (1991). Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review, 69(3), 99-109.
• Boje, D. M. (2001). Narrative Methods for Organizational and Communication Research. SAGE Publications.
• Carr, N. (2010). The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains. W. W. Norton & Company.
• Castells, M. (2010). The rise of the network society (2e ed.). Wiley-Blackwell.
• Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.
• Curry, A., & Hodgson, A. (2008). Seeing in multiple horizons: connecting futures to strategy. Journal of Futures Studies, 13(1), 1-20.
• Derksen, M. (2025, 10 augustus). AI in de energietransitie: voorbij optimalisatie. Transitietijd. https://transitietijd.nl/reflecties-en-inspiratie-voor-het-werk-de-energietransitie/marco-derksen-ai-de
• Derksen, M. (2026, 7 juni). De mythe van de Iceberg of Ignorance [Blogpost]. Upstream. https://upstream.nl/2026/06/07/de-mythe-van-de-iceberg-of-ignorance/https://upstream.nl
• Duivestein, S. (2024). Leiderschap in een hyperconnected wereld: Digital Darwinism en de connected samenleving. Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie (VINT, Sogeti).
• Herrero, L. (2011). Homo imitans: The art of social infection: Viral change in action. Meetingminds Publishing.
• Hinssen, P. (2014). The Day After Tomorrow. Lannoo Campus.
• Hockney, D., & Gayford, M. (2016). A History of Pictures: From the Cave to the Computer Screen. Thames & Hudson. (Voor het ‘met Hockney kijken’ principe).
• Homan, T. (2019). In de wolken: Over de dynamiek van organisatieverandering. Academic Service.
• Kaplan, A. (1964). The conduct of inquiry: Methodology for behavioral science. Chandler.
• Marsman, L. (2020). Naast het kritisch denken moeten we ook het kritisch voelen gaan waarderen. De Volkskrant.
• Mandour, Y. (Gastheer). (2024). Niet digitaal maar mentaal: de échte transformatie met Marco Derksen (Aflevering 72) [Audio-podcastaflevering]. In De Strategie van de Kreeft.
• Meadows, D. H. (2008). Thinking in Systems: A Primer. Chelsea Green Publishing.
• Nekkers, L. (2025). Toekomstdenken en het Model van de Drie Horizonnen. Futels.
• Nelson, R. R. (1977). The Moon and the Ghetto: An Essay on Public Policy Analysis. Fels Lectures in Public Policy Analysis.
• Olsthoorn, S. (2025, 27 november). AI-lessen uit de boardrooms van Ahold, ING, KLM en NS. Het Financieele Dagblad. Geraadpleegd op 13 juni 2026, van https://fd.nl/bedrijfsleven/1578082/ai-lessen-uit-de-boardrooms-van-ahold-ing-klm-en-ns
• Taskforce Versterking Grote Bedrijven-ecosysteem. (2024). Behoud door transitie: Krachtig ecosysteem voor versnelling van maatschappelijke transities. Rijksoverheid. https://www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2024/04/17/rapport-taskforce-versterking-grote-bedrijven-ecosysteem
• Van der Pijl, P., Lokitz, J., & Solomon, L. K. (2016). Design Better Business: New Tools, Skills, and Mindset for Strategy and Innovation. John Wiley & Sons.
• Van Popta, E., Langestraat J., Bles B., Van Elk A., Heijmans E. (2025). Integraal AI-Kader HAN. https://www.han.nl/onderwijsondersteuning/leren-werken-met-ict/artificial-intelligence/ai-in-je-onderwijs/Integraal-AI-kader-HAN-1.0-27062025.pdf
• Van Popta, E. (2026, 30 januari). Van switchboard naar GenAI. [Blogpost]. Van Popta Updates. https://www.vanpopta.com/?p=1154
• Van Popta, E. (2026, 2 februari). Van diplomafabriek naar levend ecosysteem. [Blogpost]. Van Popta Updates. https://www.vanpopta.com/?p=1168
• Van Popta, E. (2026, 6 februari). Innovatie als cultuur: digitale transformatie bij Philips. [Blogpost]. Van Popta Updates. https://www.vanpopta.com/?p=1154
• Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, 28(2), 118-144.
• Wolfs, D. (2023). De Veranderfilosoof: Reflecties op mens en organisatie in beweging. Vakmedia.
• Yoshida, S. (1989). The Iceberg of Ignorance [Unpublished study]. Calsonic Corporation